我国五金整合与细分发展方向探讨

    目前来说，中国已经成为世界上重要的五金制造大国，也是公认的极具发展潜力的大市场，各式各样的五金产品惹人眼球。尽管如此，目前中国五金市场与国际市场相比，还存在一定的差距。
    有数据显示，中国五金市场中前10名企业的市场份额加起来，还不到全国五金市场的十分之一，这说明中国的五金市场非常零碎。目前众多的五金企业中，大多数还初在企业发展的“团体化阶段”，靠的是业务驱动。企业的发展主要依靠企业老板的工作能力、企业资源、和现金。企业的战略计划、系统和控制、企业所有者的分权能力的重要性逐步被企业老板模糊地认识到，并认为需要引进“管理”，同时又担心会出现管理层和内部秩序的危机。这些企业基本上是有债经营，并且很难融到资金，即使能融到资金，规模也非常有限。由于生存的压力，即使了解市场，也无法贴近市场。
    对少数规模较大些的企业，如有几个亿销售收入的企业，进入了企业发展的“规范化阶段”，即初期的管理驱动阶段。这个阶段，企业老板的工作能力、企业资源、和现金的重要地位逐步弱化。同时，企业的战略计划、系统和控制、公司员工素质和组织架构、企业所有者的分权能力的重要性更加提高，企业必须加强管理，避免专制危机和控制危机。但企业在管理经验，管理手段，管理人才等方面都面临挑战。
    目前中国五金营销渠道模式主要有经销代理模式，合作经营模式，和渠道自营模式，有的也开始尝试传统渠道和网络渠道相结合的新模式。大多五金经销商都处于企业发展的“初创业阶段”，通常是靠机会驱动来发展，靠的是市场机会和创业者的魄力。这个阶段，企业所有者的工作能力、企业资源、现金、企业和个人目标的一致性非常重要，而战略计划、系统和控制、公司组织架构等是次要的。企业此阶段有早期的夭折危机。许多夫妻店，在经济危机或竞争中被淘汰。五金经销商渠道通常并不稳定。
    这些初级阶段的五金生产和经销企业通常业绩不稳定,不能指哪儿打哪儿,竞争基本上还是零售靠低价，工程靠关系，难以持续健康发展。
    而目前进入中国的五金跨国企业大多处于企业发展的“精细化阶段”，甚至“合作化阶段”，也就是高级管理驱动阶段或创新驱动、合作共存阶段，是管理型企业，通常能指哪儿打哪儿，发展比较稳定。这些企业加强集权控制，集中处理战略规划、人力资源、财务与投资等重大问题，但通常存在活力危机。同时，由于进入一个新的市场，文化背景、市场需求、产品本地化、本地人才、服务理念等众多差异和挑战，使得外企水土不服，发展也并不容易。
    随着竞争的深入和原材料成本的上涨，五金产业链上每阶段的利润空间均在压缩，降价的空间日趋减少。越来越多的企业已经认识到单靠价格竞争已不能建立核心竞争力，从而努力探索新的发展道路，对企业管理和品牌重要性的认识上有了飞跃。同时，消费导向由以价格为主转为综合考虑品牌、品质、服务等因素。随着中国经济的飞速发展，尤其是房地产业的发展，从毛坯房到精装房，从简单家居到整体家居，与建筑密切相关的五金行业也随之向中、高端方向发展。市场对五金产品的审美和品质要求也越来越高。越来越多的五金企业认识到，唯有差异化的品牌、产品和服务才能满足人们的高要求。而处于不同发展阶段的五金企业，无论是本地企业还是外企，通过合资、收购兼并来“整合”，无疑将成为未来中国五金行业发展的重要趋势，从而实现五金产品、技术、销售渠道的整合与提升。
    国内五金企业为了提高自身实力，更快地拓展国际市场，将通过多种手段加快和国外企业的融合以提高产品质量、提高竞争力。而国际大企业收购国内知名五金制造企业的案例屡见不鲜，对于国外五金企业来说，北美等市场已经比较成熟，但增长比较缓慢，而中国市场保持着百分之几十的增长速度，因此，加大中国市场的投入不失为明智之举。可以预计，中国将成为世界五金竞争的主战场。未来几年将是中国五金行业的高速震荡期，这种高速震荡，将导致五金品牌阵营两极分化的趋势扩大。优胜劣汰,一些不适应市场竞争的企业会通过不同形式退出市场竞争，一批更具国际竞争力的五金企业将脱颖而出。
    不过，不同企业的整合是一个高难度动作，就象要在高速路上不停车换轮胎，既要保发展速度，又要及时修理问题。2010年，史丹利百得控股了中国玻璃门控五金龙头企业GMT，对中国五金行业的发展以及对史丹利和GMT核心主业的发展都具有重大意义。一方面是加速了中国五金行业规模化发展的趋势，进一步提升了中国五金行业的产业能级；另一方面加强了企业自身在行业中的竞争力，通过此次合作和整合，史丹利GMT公司实现了产品线的互补、产品技术的整合、渠道的结合和扩充、品牌的相互提升，以及有效市场份额的迅速扩大。我们深感幸运！
    除了五金企业规模的整合外，五金行业成熟的另一个标志是市场的细分。生产企业要专业，要成为产品类别的领导者。世界一流公司的产品，往往给人一种非常清晰的印象。而目前中国不少五金企业战略多元化，由于五金行业进入门槛低这一特性，驱使不少企业品牌概念模糊，过分追逐短期效益，无论有无条件都要提供“完整解决方案”，其实充其量不过是仿制、贴牌的一堆“METOO”产品，主业不突出，核心竞争力差。
    所谓市场细分，就是要以顾客需求的某些特征或变量为依据，寻找和发掘共同或相关因素，将市场分别为若干部分，有利于发现市场机会。通过五金市场细分，我们可以发现哪些用户需求已得到了满足，哪些只满足了一部分，哪些仍是潜在需求。相应地，我们可以发现哪些产品竞争激烈，哪些产品有较少的竞争，哪些产品亟待开发。
    五金市场细分对中小企业尤为重要。与实力雄厚的大企业相比，中小企业资源能力有限，技术水平相对较低，缺乏竞争能力。通过市场细分，可以根据企业自身的经营优势，选择一些大企业不愿顾及、相对市场需求量较小的细分市场，集中力量满足该特定市场的需求，在整体竞争剧烈的市场条件下，在某一局部市场取得较好的经济效益，求得生存和发展。GMT就主攻玻璃门控五金，在地弹簧、玻璃门夹、门拉手、玻璃门锁等产品上下功夫，努力成为该领域的领导品牌。
    细分市场有利于掌握五金市场的特点。不进行市场细分，企业选择目标市场必定是盲目的，不认真地鉴别各个细分市场的需求特点，就不能进行有针对性的市场营销。细分市场也有利于制定五金市场营销策略。市场营销组合是企业综合考虑产品、价格、促销形式和销售渠道、应用领域等各种因素而制定的市场营销方案，就每一特定市场而言，只有一种最佳组合形式，这只能是市场细分的结果。细分市场还有利于提高企业的竞争能力。企业的竞争能力受客观因素的影响而存在差别，但通过有效的市场细分战略可以改变这种差别，从而提高市场占有率，增强竞争能力。
    如果五金企业能以准确把握和超越客户需求作为核心竞争力，通过自然增长和资源整合来扩大规模，通过细分市场来提升竞争力，并通过专业化的、个性化的、持续的、以及客户喜欢的方法来服务，相信一定会带来持续稳健的增长。